来源：《中国医院院长》杂志社 作者：冯蕾
     美国式的管理理念与运营模式，使邵逸夫医院在国内的公立医院中独树一帜，成为一个被业内公认的医院管理典范。

一家成立仅仅十几年的医院，高调宣称要向享有百年盛誉的梅奥诊所学管理，并立誓要在15年内成为中国的“梅奥”，这听起来似乎有点狂妄不羁;但如果这家医院是浙江大学医学院附属邵逸夫医院，那结果可能另当别论。其美国式的管理理念与运营模式，使邵逸夫医院在国内的公立医院中独树一帜，成为一个被业内公认的医院管理典范。
    “洋背景”的公立医院
     浙江省微创外科领军人物之一的蔡秀军教授是在1996年为了帮扶这个“小兄弟”而从浙江省一家知名医院借调到邵逸夫医院的，当时他的人事关系都还在原医院。但是一年后当他面临选择的时候，“我毫不犹豫就留在这里了。”
像蔡秀军这样义无反顾地投奔邵逸夫医院的知名专家还有很多，他们看中的是更扁平、更科学、更公正的管理模式与医院文化。
     2009年，多达160多批次的2600多位医院管理者前来邵逸夫医院取经，他们照例要去参观床位统一管理中心、静脉输液配制中心，聆听主诊医师负责制、楼层护士负责制等耳熟能详的管理模式，照例要去病房观摩医院在通过JCI认证的过程中对患者安全方面所做出的种种改进⋯⋯他们一边啧啧称赞，一边在心下权衡着自己的医院如何能学上一招，有时他们也会暗自叹气，觉得邵逸夫式的管理创新很难在另一片土壤中开花结果。
     邵逸夫医院与生俱来的法人治理结构与美国式的管理印记让这所医院“一出生便风华正茂”。1994年，由香港知名实业家邵逸夫爵士捐资，由浙江省人民政府配套建设的综合性三甲医院邵逸夫医院在杭州的市区拔地而起，美国罗马琳达大学的医学专家和管理团队全面加盟，使医院在医疗技术和管理水平上均得到迅速提高。随后医院继续保持与罗马琳达大学的长期紧密合作，并与世界多家知名大学和医疗机构保持着频繁的学术与人员的交流，这些国外的同行包括享誉世界的梅奥诊所、约翰·霍普金斯大学等世界顶级的学术和医疗机构。同时，邵逸夫医院也吸引着美、英、德等国医学院的学生前来实习。
     2003年，在邵逸夫医院即将迎来建院十周年之际，院长何超宣布引进JCI国际评审，以使“这个快速成长起来的青年从生理上的成熟转向心理上的成熟”。3年后，这家医院一举成为中国内地第一家通过JCI认证的综合性公立医院，此后又在2009年再次以高分通过JCI复评，这一纪录国内医院至今尚无人能及。
     团队医疗 高效整合
尽管先进的管理模式让邵逸夫医院占据了先机，但让常务副院长蔡秀军更觉得幸运的是，邵逸夫医院最初十年的重要发展期，正好赶上了全世界范围内微创技术突飞猛进的发展。“外科腹腔镜手术、内科介入治疗技术在当时的浙江省刚刚零星地开展，掌握这些微创技术的人更是凤毛麟角。一些功成名就的老医生不屑于去学习这项新技术，邵逸夫医院医生的年轻化恰恰发挥了优势。”蔡秀军兴奋地回忆道，“当时微创治疗与腔镜技术几乎一下子就在普外科所有医生中推广开来，而且很快就席卷到妇产科、头颈外科、泌尿外科等很多科室。到现在腔镜手术已占到医院总手术量的一半以上，有些科室甚至达到了60％以上。”
     微创技术的发展成就了邵逸夫医院“青年”期的快速成长，而在此之后技术的持续发展则是作为院长的何超更为期待的。在他看来，“医疗技术本身并没有太大差别，关键是如何使用。原来我们只关注疾病诊治;而最新的理念是把病人当作一个整体，不仅关注疾病的治疗阶段，还要关注病人后期如何恢复，如何回归工作，从预防到愈合，全面地照护病人。”
     顺应国际医学的发展趋势，团队医疗越来越受到重视，由医生、医生助手、专科护士、呼吸治疗师、康复理疗师等共同组成的一个纵向团队，能够给病人提供全面、彻底的治疗。建院不久，邵逸夫医院就组建了浙江省综合性医院中的首个肿瘤中心，中心囊括了肿瘤内科、肿瘤外科、放射诊断和治疗科、病理科等团队，以学术、管理推动各学科间的相互渗透与合作。“从单个技术项目来看，我们都不能说自己最好;但从组织的系统运行以服务病人的角度看，我们的理念与其他医院真是截然不同。”
     最近，另一个多学科的心脏中心也正在组建中，尽管过程并非一帆风顺，但基于各科医生共识的心脏中心一旦运转起来，其对于疑难重症的治疗效果和效率的提升以及成本的降低都将是非常有益的。
    “为了更进一步地解放专家，我们今年还计划在医院设立‘驻院医生’这一新角色。这一想法也是借鉴国外医院的经验，让一些掌握内科知识的医生，帮助外科专家看管病人，把病人视作一个整体地照顾他们，以避免医疗过程中的缺陷。”何超院长以糖尿病人术后发生血糖失控为例，讲述了“驻院医生”如何从内科的视角即时发现病情，并加以防控：“让‘驻院医生’成为专家的合作伙伴，帮助他们发现问题，照顾病人，不仅可以从全面、系统的角度来关注病人，更可以最大化地发挥专家的作用。”
     垂直护理　患者至上
     邵逸夫医院引以为豪的一系列管理亮点，如床位管理中心、楼层护士负责制、全科护士与专科护士培养等，都有赖于其一以贯之的一种护理管理模式—垂直护理。
     邵逸夫医院的床位使用率常年保持在97％〜98％，从不加床，这是当初美国的管理者坚决坚持的，因为一个被安置在走廊上的病人是不安全的，无论是护理装备还是护士配备都无法保障。当病床紧张时，他们也有一套病床分配的应急机制，护理副院长叶志弘介绍说：“一般情况下，白天我们会预留3〜4张床位，尤其像ICU或急诊科的床位一定要有预留。但如果万一出现床位满员的情况，我们可以临时为急诊病人开放所有床位，包括VIP床位，最后一个解决方法是总值班会打电话给120，请他们不要送病人到我们医院。”
    “我们医院的特点是全院床位打通来收病人。专科病房的楼层相对固定，但其病床也会在上下楼层浮动，当某一科病人收不下，可以收到就近的其他楼层。当然，我们的原则是同一专科的病人尽可能集中，同时根据病情分类管理，转到其他楼层的病人一定是在保证其安全的前提下的。”叶志弘说。
     这种模式给医生带来的挑战是他们需要到不同的楼层去查房、看病人;而对护士的挑战则是要跨专科地护理病人。因此邵逸夫医院的病房护士必须是全科护士，所有专科的知识她们都要会，必须系统地接受培训，一般要经过5〜6年的培训才能成为一名综合各种能力的护士。
     跨科室地收治和护理病人，这在传统医院分科管理的模式下很难想象，而邵逸夫医院从建院就实行的护理垂直管理却使这种理念成为可能。“我们的每个护理单元都是由护士长负责，由护士来管理病房。我们的理念是把医生当作内部的顾客，医生的评价也作为考核护理工作的因素之一，推动医院内部的良性竞争。”叶志弘说。
     卫生部今年推行的优质护理示范工程的试点之一就是推行垂直护理，叶志弘对此的思考已经非常深入：“垂直护理的提出是基于把护理看作一个独立的学科，护理需要面对人的整个健康生命周期，从人的出生到死亡都有护理的身影。把护理的实践范围向前移、向下沉，这一空间将非常广阔。作为一门学科，护理应该有自身的理论基础，而护士也应当从仅仅是医生助手的角色走出来，有自己的学科思维和判断，实现更大的价值。”
   “和其他医院相比，常常有业内人士将我们医院称作‘护士的天堂’。”叶志弘介绍，在邵逸夫医院，不但护士的数量相比其他医院要多，来自医院内部的支持如后勤、静脉输液配制中心等，都为护士减轻了工作的压力。“但是从专业发展和服务的需求来看，我们还需要更多的人力资源以及留住优秀的护士，要给她们成长的平台，专业的成长是对一个人的最大激励。”
作为专科护士之一，胡宏鸯已经从一名普通的护士成长为一名肠造口治疗师了，全院有关于这一专业的特殊护理问题都会来咨询她。像她一样面向不同专业领域的专科护士在全院还有十几名。采访她的过程中，记者总能从她的脸上看到一种自信的光彩，这是一种自己的职业被尊重、被需要所带来的自我价值的肯定。
     让一线员工也能像奥斯卡明星一样地走红地毯，这是某年年终奖励优秀员工时何超院长的创意，以后每年的评选就变成了员工们的节日。各个部门之间互相评选，相互感恩，营造出一种振奋人心的文化氛围。
    全员聘用　同岗同酬
    由于大学附属医院的体制特点，邵逸夫医院2200名在职员工曾经有着好几种身份，有大学聘的、医院聘的，医院聘的又根据岗位和编制不同而分为几种不同的聘用合同。用院长何超的话说，就像全国粮票、地方粮票，把人分成三六九等，很不利于培养员工的主人翁意识。因此，借鉴浙江大学提出教授员工分类管理的思路，邵逸夫医院今年也推出了人员分类管理办法，希望淡化编制内、编制外的概念，让这个团队中每个岗位上的每个人都感到自己是医院家庭中的一员，大家都是平等的、没有差别的。
“我们把全院所有的岗位重新梳理了一遍，以岗位职责为依据划分为五大类岗位：临床诊治类、医疗技术类、护理类、专职科研类和行政后勤类。”院长助理兼人事部主任郭杏雅介绍说，“每个员工可以依据自身的优势、能力给自己定位，明确自己的发展目标和努力方向，实现自己的人生价值。”
     以临床诊治类岗位为例，医院结合自身特点将该岗位细分为7类：临床科研教学并重岗、临床科研岗、临床教学岗、资深临床岗、普通临床岗、临床辅助岗和临床管理岗，分别对应详细的职责描述，不同岗位对应不同的薪酬。这种人员的分类管理实现了人力资源管理从传统型向现代型的转变，有利于人员的分类招录、培养、使用、考核和专业化管理，为营造“人尽其才、才尽其用”的人文环境创造了条件。
     医院联盟　授人以渔
     2010年8月的一个工作日，浙江地区19家医院的人事科长和医务科长聚集到邵逸夫医院专家楼的大会议里，与邵逸夫医院的人事部和质控办的管理人员进行了深入的座谈。这是继今年4月邵逸夫医院与这19家医院结成医院联盟之后的第二次集中座谈。上个月，这些医院的办公室主任、信息科长和护理部主任也曾汇集在此，彼此交流。
“现在很多大医院都在搞医院联盟，但我们医院和他们不同。”院办主任李强是个以院为家的中层干部，他对医院“2010年十项重点工作”之一的这项工作有着深刻的理解。“我们医院成立至今一直受到美国罗马琳达大学的无私帮助，他们对我们医院的扶持可以说是毫无保留，而且分文不取。何超院长也希望以这种精神回馈社会，与更多的医院分享我们的管理理念和经验，帮助大家共同成长。这也是我们为医改所做的一种探索。”
     对19家医院的帮扶不仅限于医生会诊。“我们会和他们分享我们在管理上的先进理念，借鉴我们的管理方法，还可以在网上点播课程，我们医院丰富的海外专家交流的资源也可以与他们分享。总之，我们希望这种联盟是在组织层面的全面合作，互相学习，共同提高管理水平、服务能力。”何超说。
    在授人以渔的同时，邵逸夫医院也从没间断向榜样学习的步伐。一本《向世界最好的医院学管理》就让何超看后兴奋不已，让他觉得找到了自己理想医院的范本。“梅奥诊所的两个核心价值观—患者至上、团队医疗正是我们医院追求的目标。它让我们看到了一家医院真的可以做到这样优秀而伟大，也让我们在员工管理上有了落脚点。”兴奋之余，何超生发了在未来15年内把邵逸夫医院做成“中国的梅奥”的理想，而这正与他一直倡导的“将工作做成作品，将医疗疗入人心”的目标交相呼应，互为印证。
    不一样的邵逸夫
    《中国医院院长》：您在加盟邵逸夫医院之前曾任浙江大学医学院附属第一医院的党委书记和副院长，当时您如何看待这家美国式的医院，它的成立对当地医疗市场产生了什么影响？
     何超：邵逸夫医院在建我是一直关心的，也知道美国罗马琳达派来一线专家参与筹建管理，但说实话，我当时的想法是觉得这家医院很难生存下去，对美国式的管理在中国土地上是否能适应感到怀疑。
    怎么这么说呢？过去我的想法很简单，认为一所医院的发展主要靠技术，管理好不好对医院发展并不太重要，而且我还认为医院一定要有很长的历史积淀，一家新医院至少要经过几十年才能初具品牌影响力。所以对邵逸夫医院的前景我当时并不十分看好。
《中国医院院长》：但是您后来不但加盟了邵逸夫医院而且还成为了院长，您现在还认为技术比管理更重要吗？
    何超：完全不同了（笑）。
    到这家医院后，我的第一印象就是这家医院在美国人管理模式的领导下所产生的运行效果与其他公立医院有多么不同。人事的理念、分配的思路、医疗运行的模式都是那么新鲜，而像在传统医院根本实现不了的床位中心调控、手术室全天开放等等举措，在这里都实现了，所有在其他医院可能遭遇的重重障碍在这里都不存在。另外，这里的医护人员都很年轻，来自天南地北，人人干劲十足。种种对比，让我对医院管理产生了全新的看法。
    《中国医院院长》：杭州不但邻近上海，而且本地的医疗市场也是竞争激烈，作为主管人力资源的院长，您如何在激烈的竞争环境中吸引顶尖人才？
     何超：近些年我们医院的确吸引了不少大牌专家和中层骨干。大家都知道吸引人才要搭建平台，但“平台”的含义有很多种，其中我认为最重要的一条是专家能否在你这里高效地开展工作，他的价值能否得到最大的发挥。我们医院“团队医疗”的理念恰恰能够满足专家的这种需要。团队里的所有成员，如医生助手、护士、医技人员、康复师、营养师等各种角色的配合都是为了让专家能够更方便、更有效率地服务病人;另外，行政管理者要有主动意识、服务意识和创造意识，始终抱着积极支持的态度，让专家们感到他的价值能够得到最大体现。
     另一方面，我们也努力营造一种令人向往的环境，即每个人的价值观取向更明确、更坦白，通过科学、阳光的手段去获得回报。
     《中国医院院长》：您强调了行政人员的服务意识，但如果您碰到某位大牌专家的行为与医院的管理制度发生冲突时，您会怎么办？
何超：大牌专家的行为与管理制度发生冲突，这种情况是有的，但肯定是极个别的。
通常情况下，大牌专家们被尊重的心理非常强烈，作为院长你要承认他们，并在一定程度上支持他们的发展;但也不能一味地迁就他们，我会选择在适当的时候向他们严肃地指出问题。
当然，我们肯定不希望产生头破血流、两败俱伤的结果，但有时必须要冒着这样的风险去做一些决定。前提是，你作为院长要行得正，有底气。大牌专家也是人，当他对你、对组织有足够的认可度，他会相信换一种方式也能行得通。
同时，你有时也要准备好做一点妥协，在不违反原则和医院整体利益的情况下，对他的个人要求作适当地满足。但要处理得很巧妙，让不平衡不那么明显，尽管这种不平衡一定会在其他人心中产生不满，所以也要关注他人的情绪，及时主动地创造条件来满足他们的发展。
当院长有时就像一个大家庭的家长，而专家们有时又像孩子，你必须关注他们，但又不可能满足他们的所有要求，这就要有所判断，有所取舍，同时要考虑到你的措施可能导致的后果，安排好下一个步骤。
    《中国医院院长》：新一轮综合医院评审标准中加入了医疗质量与患者安全这两个章节，作为两次通过JCI评审的医院管理者，您认为院长在医疗质量与患者安全的提升过程中应充当何种角色？
何超：院长一般会更关注两件事：一是新技术的发展，比如哪些技术别人有了，我却没有;二是硬件建设，比如盖大楼、买设备。但对医院管理中病人安全、治疗效果提升等方面的问题往往重视不够。但这也不能仅仅依赖院长这一个群体的转变，也需要全社会的理解和支持。
    比如病人加床的现象，当急诊收治病人的压力已经压迫到病房了，院长不想收也没办法。但是在邵逸夫医院是绝对不允许病房加床的，床位的统一管理使我们能够采取一些应急措施，保证病人入院后有足够的人力、设备和空间。这一理念我同很多院长谈过，但真正能落实的医院并不多。
    再比如消防门，一个门几千元，院长会说，我有更重要的设备要买呢。还是回到那个理念，你是把精力集中在心脏移植、肝移植这些高精尖的技术引进上呢，还是集中在肺癌等常规疾病治疗质量的整体提升上？即便五年生存率并没有因为你的环境好了而提升多少，但我相信在此过程中病人的感受绝对是不一样的。